1.目的
本文件描述了**标准的问题解决方法，在生产线，制造部，工厂级别执行质量、安全、交付、库存，成本减少及项目管理的快速反应持续改进的理念和管理条例；
2.范围
适用于***有限公司。
3.术语及定义
3.1 QRCI：Quick Response Continuous Improvement 快速反应持续改进
4.内容
4.1 介绍
**的标准问题解决方法是8D（D=教训），这八条纪律按逻辑思考分为不同的步骤：
D1：问题描述；
D2: 相似产品和过程中的风险;
D3: 围堵措施；
D4; 未检测出的根本原因（为什么传递缺陷？）;
D5: 缺陷发生的根本原因（缺陷为什么产生？）;
D6: 纠正措施；
D7：有效性；
D8：经验教训；
此标准适用于任何问题或生产、项目、质量、物流、安全、降低成本的持续改进活动；
QRCI工具是**独有的问题解决方法。QRCI不仅覆盖质量，还包含其他关键操作如安全、物流、项目和降低成本等方面。QRCI是**关于解决问题，学习经验教训的日常活动；
比起一种单一的工具，QRCI更偏向一种习惯，一种管理手段；
QRCI 8D（快速反应持续改进-8D）是一种基于8D方法并适用于**要求的管理方法。目标很简单：控制问题/风险，按照产生和探测原因，找到并解决问题，最终避免问题的重复发生，所有步骤包括数据和事实；
因此，QRCI首要任务是保护客户= C1。这就是为什么，今天，我们再次强调我们的团队要通过强有力的遏制措施QRCI来保护我们的客户。当客户被保护和确认后，我们可以通过收集事实与数据继续QRCI活动；
我们通过缩小问题范围（比如柏拉图，分区，好/坏零件的对比）定义了**视角（=客户重述）以专注要解决问题的QRCI；
从**视角使用框图（称为“桥接”）去识别潜在的根本原因（PRC）（发生和探测）。当PRC得到验证时，我们定义了措施，如果足够好，我们创建经验分享；
4.2 QRCI方法是什么？
4.2.1 概述
一种对异常操作立刻响应的管理态度；
第一要务：保护客户！
第二要务：防止再发生！
态度-3要点：
现场：真实场所；
现物：真实的零件；
现实：现实（真实的数据）；
※真实场所：
实地观察（用腿和眼）；
和问题发生的相关人员交谈；
问题发生的地方；
问题发生的时间；
不能凭空想象，通过观察理解分析；
※真实的零件：
对比OK零件与NOK零件（零件、情况等）与标准的差异？
检测出与标准间的差异；
识别相关因素；
检查实际零件，将合格件与不合格件作对比；
不检查真实的零件就不可能作出改善，对比好坏零件，在缺陷发生时找出差异并理解问题；
※真实的数据：
用真实情况和数据说话，并能说服别人；
要求证据和数据；
禁止使用“我认为，我相信，也许…等等”;
4.2.2 快速反应
“对缺陷立即采取行动，保护客户”；
对问题采取快速反应，就像应对犯罪的警察，你去现场，在实际场所分析零件的速度越快，越能找到更多线索，也更能理解根本原因；
迅速保护客户，围堵是第一要务；
相反的，纠正措施无需快速实施：首先找到并证明根本原因；
4.2.3 逻辑思考
“最后，故事必须简洁”；
逻辑思考指的是简单的解释分析与行为逻辑序列，最有代表的是：
问题是…
根本原因是…
因此，对策（纠正/预防措施）是…
我们预防再次发生的方法（经验教训）是…
充分解决的问题应该是很容易解释的；
4.2.4 在职训练
“监控，训练，支持，辅导，识别”；
要使用QRCI，我们需要管理者日常在车间中辅导团队；
辅导是经理的工作，由监控员工表现来确保纪律；在工作岗位上训练，当需要协助时找到适当的人员来进行支持或是将问题上升到高一级别，最后实现成功；
从经理到操作工是一个从上到下的过程，大部分是在回顾中完成的。对经理来说有一个直接的好处：从每日观察现场中得到学习，教育队伍在解决问题方面更加自主，通过鼓励来激励队伍，根据实际成功或失败情况来做出合理的提升；
QRCI的习惯意味着给经理的四个日常挑战，来达到每日提高：
今天有提高吗？
今天学到东西了吗？
今天教会别人什么了吗？
今天祝贺别人什么了吗？
4.2.5 总结
真实场所：问题发生的场所与时间；
真实零件：真实缺陷是什么？好坏零件/情况/过程对比；
真实数据：不想象、不空谈，用数据与标准对比来说话；
快速反应：立即反应；首先保护客户；
逻辑思考：问题是什么？根本原因是什么？对策是什么？该如何防止再发生？
在职培训监控，训练，支持，辅导，识别；
4.3 如何运用8D QRCI
4.3.1 项目启动
☆0 第一轮问题范围缩减后，确保是在运用了树形图方法才开始QRCI，比起花更多时间解决一个复杂的QRCI，不如解决三个快速的QRCI，而不是解决一个太大的问题，鼓励团队把太大的问题它分解成更小的问题，并按重要性排序（柏拉图原则/阶梯等），然后首先关注一个能产生最大结果的问题，其他影响较小的将随后处理；
☆0 填写QRCI编号，主导人姓名及团队成员姓名，QRCI编号命名规则：年月日+序列号，如20191106-01；
☆0 填写开始日期和基于开始日期的截止日，QRCI的分类等；
4.3.2 保护客户/客户视角的问题描述
目标
有客户视角的问题描述，指的是在发生客户抱怨时，需要将客户传递/表达的原话或客户处员工的证词记下来作为客户视角描述；
明白为什么是客户发现问题而不是**，为什么不是在发生之前发现原因；
定义保护客户的立即行动（24小时之内=缺陷发生后同一天/同一班次）。一般包括对有潜在风险的所有零件进行立即分拣，直到最终对策实施前进行临时围堵；
指派合适的跨职能团队-不论何时都要包括专家来解决问题的所有关键方面；
查看缺陷件，对比好坏零件；
禁止给出空泛的，适用于多个问题的问题陈述（如“报废率高”）；
如有必要，基于客户观点运用5W 2H分析法；
用事实和数据进行深入分析，来找到问题发生后未探测出的原因；
在实施任何主要行动计划前需要准备行动计划清单；
期望
消除征兆并确保在客户处不再重复发生（内部或外部客户）；
所有风险件/过程步骤都按照正确的分拣法被识别并确保封锁了；
客户对围堵行为感到满意并得到最新进展的通知；
如果检测到新的风险，立刻采取新的围堵措施进行隔离；
☆2 为什么客户问题没有被**探测到？至少需要核查从最后一步操作（比如质量墙、终检）至客户端期间为何未探测的原因；
☆3 围堵措施（发生问题的24h内）应该反映出工厂为防止任何其他零件/风险送至客户处（保护客户）所采取的行动，从我们的过程开始一直到客户生产线，应一直关注保护与防止再发生的措施；
围堵措施可以临时采用，直到D6的实施。如果检测到新的风险，相应的产品必须在下一个行动措施实施前被隔离，每个行动措施都必须有一个结论。如果客户对**的围堵措施感到满意，清晰的观点需要在“评论/结论”中定义；
☆4 为了更加清晰的理解客户的观点，可以额外增加信息。通过事实和数据明确指出需要解决的问题，使用本页背面来收集所有数据：可使用OK/ NOK对比，柏拉图分析，访问车间的员工...查看产品追溯性、工作日志、工装…
☆5 FMNE的观点（相比客户视角，更加准确/精准的描述），基于上一步（☆4）中收集的事实和数据来进行描述；
例：在完整的应用价值流程图（在途库存，发货区，工厂库存，安全库存等）的供应链中分拣库存，按班次及地点进行，保留证据（地点，数量，合格与不合格数量）；缺陷产生后生产的零件进行100%检查：产线上的检查活动也需增加（自检，终检，质量墙，对零件打标记，尤其是在缺陷产生的工位上），加强来料检验，削减供应商订单；
将对操作工的培训作为单一措施是不够的。如果客户再次对同一缺陷提出抱怨，工厂应考虑加入质量墙，或至少在一些工位设置双重检查；
验证
当C1被验证有效果后，责任部门经理必须在相应的区域签字确认，同时☆1，☆2，☆3必须在24h内完成；
4.3.3 “搭桥”从**观点（D1）到PRC
从QRCI的背面，使用以下步骤，框图（桥）必须确定潜在的根本原因（PRC）：
☆6 从**观点开始，作为桥梁的第一方框，这是一个问答的过程，它基于一个
强大的分析技术：“为什么？
向**观点问“为什么”。这是我们假设的第一层次，通过问“为什么”，根据团队成员的知识或专家的输入定义假设（潜在原因）；
☆7实际与标准对比，OK还是NOK，如果可以，附上任何事实与数据 ；
☆8结论：保留或这种假设不跟踪：
在框图分析结束时，最后一个方框表示技术潜在的根本原因（发生）。这意味着，最后一个方框不是“现象”，而是将要制定措施的真正原因；
当PRC（发生）定义时，开始画出未探测出的方框图（为什么我们没有检测到与发生有关的PRC？）；
如果一个潜在的原因，证明是“标准没有应用”（如：7QB,13MR, SW...）一个Line QRCI就足够，保证标准的执行。如果多个潜在的原因已经找到，每个潜在的原因的QRCI需要分别开启；
4.3.4 D2相似产品，过程，设备，工厂的风险
目标
识别相似产品，过程，设备，工厂的风险（基于**角度，非客户角度）；
在D3/C2步骤（围堵）之前执行，因为相似产品/过程也许也会遇到相同问题并需要围堵措施；
期望
识别所有问题潜在范围，不要将围堵范围限制为缺陷产品，不要忘记其他工厂及其他产品（遗留产品，标准件，标准设计等）或过程；
如果任何附加过程或零件被识别出来：问题是否同样严重？是否已经发生？有多少缺陷件？那些过程是否也一样会发生问题？
如果识别出新的客户风险，在D3/C2中（特定分拣……）增加新的围堵措施；
图表
☆9 类似产品/过程/设备/工具的相似潜在风险应仔细考虑确定；
4.3.5 D3为保护**而采取的立即措施-围堵C2
C1主要是为了保护客户（主要是外部客户），而C2关注保护**。当**观
点定义后，C2搜集所有必要行动来验证PRC；
目标
定义立刻实施的行动措施来保护**；
收集尽可能多的信息来缩小范围并关注“是和不是”；
不要忽略在D2围堵中识别出的风险件；
从分拣中得到数据/发现：任何操作工对产品的影响，轮班，地点；
生产中：不要忘记“隐藏”零件（安全库存）；
期望
所有可疑件/过程都被识别并隔离了（物理隔离和系统隔离），消除了它们传递到产线或客户处的风险；
如果探测到新的风险，立即用新的围堵措施隔离；
图表
4.3.6 C/M效果跟踪
有效性跟踪允许我们将客户缺陷、围堵措施、潜在根本原因和部署对策之间的相互作用进行可视化；
目标
跟踪图表必须展示出因素的表现及它对结果的影响（对问题的贡献），从生产日期直到QRCI关闭（D8），并且需要包括各个轮班的数据，以及/或决定控制围堵行为（C1/C2）；
需要追踪潜在根本原因；
记录主要的行动计划（清晰观点（C1）…），方便过程的可视化，问题解决的总结；
如果可能，追踪每个班次；
期望
客户视角及**视角必须在图表上展示，这样可以展示：
※客户处的围堵行为是否有效以及无重复发生（因为所有缺陷都在终检被探测到，没有传递至客户处）；
※如果**的围堵行为有效（终检处探测到的缺陷数量应下降）；
一个或多个事件的数据（结果）可以被测量并与潜在根本原因有联系；
☆11 除了缺陷件的制造（生产）日期（不是客户发出索赔的日期），跟踪表应展示所有班次的分拣及围堵行为以及执行的对策，来目视化采取行动的效果，应有3个月的记录（从记录表左侧开始）所有其在缺陷发生后，在自检，终检及质量墙（如有实施）发现的缺陷都应记录；
4.3.7 D4&D5 FICS – 对比标准进行因素调查
D4&D5是为了验证在方块图中识别出的保留因素，缺陷件产生（D5）和流出(D4)的PRC都需要被评估，被确认的PRC需要和标准进行对比（如果标准存在），以此检查与标准是否一致；如果标准不存在，必须建立标准并确保标准得到验证。D4/D5的目标是通过调查来验证或消除PRC；
目标
D4- 缺陷件流出PRC：在问题产生的工位，确认问题未被识别的原因，并通过试验来验证；
※D4：未检测出的原因- 重复性与再现性研究；
※目标：通过测试现有的检查过程，再现未检测到缺陷的情况；
※工具：检查检具的R&R，如有必要可重新实施R&R；在未通知产线的情况下，进行“红兔子”试验；
※注意：在验证问题产生（D5）的根本原因前先验证未检测的根本原因。假使不存在客户，D4在D5之后进行，来说明为何没有识别问题产生的原因；
D5- 缺陷产生的PRC：通过试验验证问题产生的原因，原则是可以让问题再现；
※目标：通过复制缺陷产生时工位/过程的状态来再现缺陷；
※工具：检查设备/过程参数/状态，在不通知产线的情况下进行“红兔子”试验；使用变差减少工具；
期望
从左至右填写FICS表格：PRC ->控制点->是否存在标准？->标准是什么->真实情况（OK-NOK）->标准是否OK？->真实合格情况与标准对比->制定调查计划验证或消除PRC；
如果标准不存在：编制，测试并验证；
☆12 PRC:复制黏贴在方块图中确定的PRC；
☆13 控制点：怎样去评估、测量、描述及验证PRC状态；
☆14 标准是否存在？有还是没有？不可模棱两可，不局限在工厂级别，可以是**集团。如果标准不存在，需要制定标准并在调查环节中测试和验证；
☆15 标准：规则是什么？规范是什么？（如图纸和控制计划所示，也如在缺陷产生/过程改进时的标准化作业指导书中所示），标准值必须在公差范围内；
☆16 真实的情况：通过NOK件和OK件的对比和真实的数据，描述PRC的真实情况；
☆17 标准是否OK？答案不能模棱两可。正确的逻辑是：如果在NOK的情况下结果是NOK且在OK的情况下结果是OK的，那么标准就是OK的，否则标准就是NOK的；
☆18 实际情况与标准对比是否OK？答案不能模棱两可，将缺陷件与现有标准对比，实际结果是否和被识别出的PRC标准相符合？
案例
※如果“是否存在标准”问题的回答是NO，则用 标记；
※如果标准不存在，标记 ，且需要制定标准并在调查环节中测试和验证。在这种情况下，“标准是否OK”和“实际情况对比标准”下方的方框中需要用“—”标记。然后在D6中记录关于标准编制和修改（依据D4/D5的调查结论）的行动计划和执行情况；
如果“是否存在标准”问题的回答是YES，则用“O”标记；
※然后进行下一步：在“标准”一栏处写下当前的标准，在“实际情况”一栏写下NOK/OK和实际情况（如下图中3mm OK）；
※在下面的例子中，标准是NOK的，因为标准不能识别出NOK的情况。在下一个方框中标记“—”，并需重新定义标准（在D6中写下行动计划）；或者可研究正确的规范，在新的作业指导书中增加标准，这种情况在客户有参数、极限样件等变更的情况下是可行的。如果标准被重新定义，需在调查环节进行测试并得到验证；
※在下面的例子中，标准是OK的，因为标准能识别出OK和NOK件，但是实际情况和标准的对比结果是NOK的，需要思考为什么标准没有被执行；
☆19 调查行动：通过再现问题确认PRC。注意：标准本来可能是NOK的，零件本来可能是NOK的，这与问题本身没有关联，所有调查行动都必须有实际证据（报告或零件），尤其是在验证PRC时。假使有新标准的编制，在调查行动中对其进行测试并验证，而不能依据(☆18)中的结果；
☆20 PRC验证：根据调查结果，PRC需要被确认是否正确（Y）或（N）。当确认PRC为根本原因时，需要评估它的再次产生和如何识别；
4.3.8 D6纠正措施（技术性）
所有FICS中的验证因素必须有相关纠正措施，这些行动措施源于技术性根本原因的识别（D4/D5）；
目标
定义并实施行动措施来消除问题，检查每个FICS中的验证因素的有效性；
从验证了PRC的时候就可以开始制定纠正措施；
期望
检查已实施行动是否会产生新问题；
每个更改措施实施后都要更新D7跟踪表；
☆21 更改措施必须涉及产品/流程的变更，除了重新培训员工以外，行动计划必须通过SW审核来验证。D6的结束代表技术层面的行动计划结束；
验证
完成D6之后，需要验证确认签字，如左图区域；
水平展开
针对类似项目、类似产品，进行相似问题点的排查，并将纠正预防措施水平展开至类似项目、类似产品；
4.3.9 D8 经验教训
QRCI只有在所有D8项目都被验证并在经验教训（LLS）评审之后才能有效关闭；
目标
把在学习和试验中学到的所有知识在**内部分享；
学习我们的问题并与其他工厂分享我们执行的行动措施来避免发生同样的问题；
识别确保问题不再发生的决定性变化，任何时间，任何地点（问题发生的工位，在整个工厂，在其他工厂以及未来发展）；
建议
谁来验证D8？
※项目开发经理；
※产品生命周期间负责外部缺陷/SR/安全的工厂经理；
※负责内部缺陷的相关经理（如：产线QRCI上升）；
实施改正措施后填写经验教训单：
※挑战纠正措施的逻辑；
※强调改正措施前后的变化；
※强调出为避免重复发生被控制的PRC；
期望
每一个被确认的流出PRC和产生PRC都要有一份LLS；
☆26 填写这一点时（所有措施已实施），记住这是为了评估目前的措施是否有效。定义的行动措施必须有清晰的状态：已完成/已实施/已检查；
☆27 经验教训：在问题分析时抓捕到哪些重要的知识点（具体清晰的新东西，“遵守标准”不算经验教训）？我们学习到的经验是否适用于其他工厂/项目？有什么经验能用于改进新产品/编制新标准？
每个经验教训都需要检查（检查=运用），从实施那一刻开始的三十天内每周检查，接下去五个月内每月检查一次，这项验证可以由经理或经理指定的人员进行。如果LLS与工装改造相关，不需要每日查验，但需要每月检查一次（超过六个月的周期）；
这项检查在QRCI关闭后也能继续，这意味着虽然LLS还在跟踪检查，但是QRCI可以关闭；
☆28 所有在D2中识别的情况，行动措施是在工厂内横向展开的。经验教训（“经验总结”）在关注的区域需要首先得到展开，包括D2分析（相似风险）。接着要优先被发送至有相似工艺/活动的工厂；
验证
完成D8之后，需要验证确认签字，如左图区域；
4.3.10 8D截止日期
4.4 8D QRCI回顾
4.4.1 上升规则
QRCI属于日常管理，称为QRCI回顾，在工厂的三个组织等级进行；
每个工厂都需要定义日常回顾QRCI的时间表（最多30分钟）。工厂级别的QRCI优先表如下：安全，安全法律法规问题，S/R（即使在没有外部探测的情况下），顾客正式投诉，非正式投诉（由客户通知），Top3问题（Shipped PPM，报废）；
每个场所都必须定义各自的规则，何时将产线问题上升至制造部，制造部上升至工厂或项目级别的规则。最有效的规则是根据工厂现有表现来进行定义（如KPI，重复发生，发生24小时后未发现根本原因），而不是仅仅为了满足截止日期而填写；
4.4.2 产线级别QRCI
操作工采取行动来立即进行改进。产线QRCI由班长带领，通过运用在实际地点，实际零件/实际数据（现场）来完成；
范围：
用产线QRCI来分析：
※事件（按缺陷反应规则进行的停线需要明确定义）；
※警报（当指标发生偏离，TPM维护保养活动发现的潜在异常）；
※改进活动；
布局&先决条件
产线必须有QRCI板，放置在靠近设备/操作工的地方，放置缺陷样件（直到问题解决才能撤走缺陷件）；
反应计划被清楚的定义；
回顾
生产主管每日与每条线的班长回顾产线QRCI；
制造部经理与生产主管核查总体状态；
反应规则
操作工实行缺陷停止，分析情况（按照缺陷停止反应规则），开启产线QRCI，给生产队伍展示缺陷。按照现有标准（应第一时间查看标准化作业指导书：“这点是否在作业指导书中有要求”），对比并找出同时生产的好坏零件的差异，尽快恢复生产；
首先保护客户，找到未探测到缺陷的原因，然后再找缺陷产生的原因。如有需要，立即呼叫支持部门来制定行动措施；
生产出缺陷的生产班组负责立即围堵缺陷，解决问题并将最后解决方案回报给客户；
如果问题发生在轮班结束时，下一班次应该开启QRCI（在交接班时由班长开启）；
4.4.3 制造部级别QRCI
范围：
从产线上升的问题；
用制造部级别QRCI来回顾;
※回顾之前措施的效果；
※回顾客户事件（找到根本原因，制定纠正措施）；
※回顾TOP3最重要的产线问题（由制造部经理做出选择，根据关键性，成本，复杂度，重复发生及零件缺陷数量决定）；
※指派任务来加快解决问题的速度；
布局&先决条件
带有每日客户表现（包括日常发现的缺陷）的可视化展览区域可以用清晰的目标进行跟踪，在定义的区域展示了缺陷样件（缺陷件可以存放在这区域之外的地方，QRCI回顾时再重新带来），QRCI板展示，任务布置展示，8D响应能力及后续情况（计划/实际日期），划出合格/不合格件区域；
每日更新QRCI展板（有跟踪表，所有制造部未关闭的QRCI，按班次跟踪）；
回顾
制造部经理/部门经理推动制造，质量，工程，维修与主管和班长的会议，其他支持人员也需要参与：SQE，项目，物流……
质量经理每周至少参加1-2次；
反应规则
传达工厂QRCI任务（如有）；
每个分配到任务的人每日汇报发现（报告应基于事实与数据与逻辑思考）；
评估发现：OK或NOK。回顾时不进行技术性讨论。如果NOK，重新分配任务并辅导员工，相应的，8D方法的8个步骤也需要一个个进行评审；
回顾任务分配板上的其他任务来预料接下去5天的难点及瓶颈；
分配接下来24小时的新任务来快速处理问题；
必要时，上升问题；
使用现场来查看真正的问题，审核问题关闭后的控制计划；
4.4.4 工厂级别QRCI
范围
安全，安全法律法规问题，S/R（即使外部无发现），客户正式投诉，非正式投诉（由客户通知），Top3问题（Shipped PPM，报废）；
用工厂级QRCI来：
※工厂经理确保客户抱怨通过8D问题解决流程进行处理，以及24小时内实行有效围堵措施；
※根据逻辑思考来挑战并进行队伍辅导活动，至少有一个培训点；
布局&先决条件
带有每日客户表现（包括日常发现的缺陷）的可视化展览区域可以用清晰的目标进行跟踪，在定义的区域展示了缺陷样件（缺陷件可以存放在这区域之外的地方，在QRCI回顾时再重新带来），QRCI板展示，任务布置展示，8D响应能力及后续情况（计划/实际日期），设置了OK/NOK零件区域；
回顾
工厂经理引导质量经理和指导委员会（HR，财务，安全，制造，物流）一同进行回顾；
反应规则
在24h期间发生的客户缺陷清单，对每个抱怨都应有定义好的主导人并回顾8D；
每个8D主导人报告围堵措施，报告应基于事实&数据，缺陷件或缺陷件的照片；
工厂经理和质量经理评估报告：OK或NOK。评估时不进行技术讨论，如OK，质量经理在QRCI板上的C1阶段签字确认；
回顾任务分配板上的其他任务，来预计至少未来5天的难点及瓶颈；
工厂经理分配接下来24小时的新任务；
使用现场来检查实际问题，在问题关闭后审核控制计划或C1/C2和LLS的应用；
4.5 常见问题
保留因素的坏例子
“无作业指导书”，如果在无作业指导书的情况下生产出了合格件，无作业指导书为何现在算问题？
“人为因素”生产合格零件/环境/情况一直是管理责任：确保所有人都在正确状态生产合格零件（如：苹果掉在我头上- 管理应加强使用头盔的需求，使用别的通道）；
D3/D6/D8截止日期
外部最终客户：维持截止日期（总计60天）；
安全：不考虑截止日期；
项目/成本削减：不考虑截止日期；
D7
在生产日期之后，接下去的60个工作日；
改变初始评估
如果在D4/D5阶段，最初被认为OK的标准在调查行动中重新被定为不合格，我们维持初始评估，但应在D6中增加纠正情况的措施；
验证保留因素的标准
只能在找得到问题，事实，信息之间的直接联系时才能对保留因素进行验证；
对验证保留因素的行动措施
在D6中增加行动措施来改善情况/问题，而不是为了预防问题发生（对策）；
谁验证什么
每一步都由负责经理进行验证，可以是质量经理，工厂经理，物流经理……
